Intervju: trinn og teknikker

Intervjuet blir ofte et reelt stress for kandidater - dette er et faktum. Å gjennomføre intervjuer er imidlertid også en hel kunst. Ledere som planlegger slike handlinger, må kjenne til alle stadier, funksjoner og teknikker.

Den klassiske ideen om hvordan man skal føre et intervju med mange HR-ansatte er en alvorlig brems. Ledende spesialister innen ledelse har lenge lagt merke til at "lumske spørsmål" har sluttet å ha noen alvorlig effekt. Likevel er alle slike øyeblikk lenge blitt offentliggjort. Og hvilken som helst søkeren kan øve hjemme foran videokameraet eller foran speilet, og dermed gi et hyggelig inntrykk. Derfor er et trekk ved moderne intervjuer den maksimale orienteringen for fremtidig arbeid.

Det er nesten umulig å forberede seg på slike spørsmål ved å øve på eller raskt finne opp gale svar. Det er mye større sjanser for å få en tilstrekkelig kandidat. Når du tenker gjennom listen over saker, må du unngå alle de tingene du kan forberede deg på forhånd. Det er verdt å undersøke tematiske nettsteder og samfunn i sosiale nettverk som fremtidige søkere lett kan finne.

Følgende spørsmål er kategorisk uegnet til å karakterisere en fremtidig ansatt:

• om styrker og svakheter;
• en personlig vurdering av potensielle kunder;
• om "drømmejobben";
• om hvor en person ser seg ideelt om 5-15 år.

Situasjonen i økonomien, profesjonelle miljøer og lokalsamfunn endrer seg veldig raskt. Og det mest strålende resultatet, oppnådd for 3-5 år siden, sier allerede lite om utsiktene. Ja, og tidligere svikt i denne forstand er forresten ikke så viktig.

I tillegg kan ikke forskjellen i bedriftskultur og spesifikke organisasjons spesifikasjoner reduseres.

Spørsmål bør være noe som dette:

• Vet søkeren hva han vil møte umiddelbart, hvordan han vil opptre og i hvilken rekkefølge;
• om en person vil være i stand til å løse et spesifikt problem (formulere i generelle termer en eller flere oppgaver de vanligvis blir ansatt for denne stillingen);
• om personen vil takle søket etter problemer og mangler i den nåværende arbeidsprosessen (bruker brudd på virkeligheten som eksempel);
• hvordan kandidaten presenterer sin plan for profesjonell utvikling, konsultasjoner, nødvendige konsultasjoner, nettverk i teamet, hvordan han vil vurdere suksess eller fiasko.

Men alt dette betyr ikke at du kan ignorere spørreskjemaet og gjenoppta søkeren, andre dokumenter de sendte. Tvert imot, alle like materialer må studeres nøye før intervjuet. Og ikke bare for å studere, men å ta på seg å umiddelbart avklare visse punkter, juster prosessen. Intervjumanuset må utarbeides på forhånd. Og denne regelen må huskes selv av de mest fremragende, mest erfarne ledere og personelloffiserer.

Dette er den eneste måten å eliminere feil på. Og utelatelse av til og med ett spørsmål eller feil formulering kan være ekstremt farlig. Det er så lett å overse en verdifull ansatt eller å ansette en ærlig galt person. Når du handler på et tydelig scenario, kan du dessuten spare mye tid. I resepsjonen dedikert til samtalen med kandidatene, bør ingen sidespørsmål diskuteres.. Underordnede blir på forhånd advart om at de bare griper inn i presserende saker.

Det er unødvendig å snakke om slik subtilitet som å fremheve et stille og rolig kontor. For et intervju må lederen ta en stillingsbeskrivelse. På et slikt "jukseark" er det enklest å evaluere både erfaring, kompetansenivå og kvaliteten på en persons motivasjon.

Intervjuplanen skal gjøres så tydelig som mulig. Når man sammenstiller den, bør man ikke bare studere CVen i detalj, men også fastslå hvordan nøyaktig en bestemt søker vil bli evaluert. Nesten hvert selskap har sine egne standardanbefalinger i denne forbindelse. Algoritmen bør dannes under hensyntagen til slike anbefalinger. Uansett er det nødvendig å føre en samtale helt fra begynnelsen av på en slik måte at det utvikles en atmosfære av å stole på likhet og støtte den på alle måter.

Fordi erfarne rekrutterere og kloke ledere stille primært nøytrale spørsmål, gjøre andre anstrengelser for å overvinne naturlig mistillit og forsvarlighet. Overgangen til hoveddelen av intervjuet skjer først etter at det er opprettet nær kontakt.

Den andre delen av intervjuet er nettopp kandidatens monolog. Spesielt ofte sjekkes en uavhengig presentasjon under undersøkelsen av kandidater til ledende stillinger innen handel og markedsføring.Oppmerksomhet rettes ikke bare til essensen av de oppgitte fakta, vurderinger, synspunkter og tilnærminger fra søkeren (selv om dette selvfølgelig er viktig). Det er nødvendig å vurdere oppriktighet og tilstrekkelighet til en person, evnen til å holde på og kommunisere med ukjente mennesker. De som ikke klarer å demonstrere dette under intervjuet, vil neppe bli en god leder.

Det er verdt å understreke at det generelt estimeres som følger:

• kandidatens tillit (som selvfølgelig ikke burde bli til selvtillit eller aplomb);
• riktigheten av konstruksjonen av tale;
• logisk monolog;
• takt i å snakke om skarpe og kontroversielle spørsmål (veldig viktig i forhandlingene);
• generell oppførsel;
• gester, ansiktsuttrykk og andre ikke-verbale tegn.

Uansett hvor viktig monologen er, bør hoveddelen av intervjuet fortsatt ha form av en monolog. Det er rekruttereren eller lederen som spiller den avgjørende rollen i et slikt øyeblikk i samtalen. Han må kontrollere det generelle forløpet for samtalen. Samtidig autoritær stil frarådes sterkt.

I slike øyeblikk må du stille "lukkede" spørsmål, for eksempel:

• "Hvor mye tid du trenger for å kommunisere med underordnede";
• "Hvordan evaluere resultatet av å fullføre en oppgave av slikt og slikt";
• “Hvor mye tid trenger en ansatt å gi for en slik operasjon”;
• "Er du enig i at slikt og slikt bør gjøres i organisasjonen."

Etter å ha satt sammen en liste med spørsmål til et intervju, bør du utsette den en stund for så å komme tilbake, lese på nytt med et friskt blikk. På dette tidspunktet må du forlate alt som:

• invaderer personlig rom;
• hverdagslig;
• hjelper ikke med å avsløre identiteten til søkeren og hans profesjonelle egenskaper;
• for forutsigbar og kan lett læres hjemme øvelse;
• Det har ingen betydning for saken;
• Den har en veldig vag formulering som gjør det enkelt å villede;
• det er allerede klart fra CV, andre dokumenter som er sendt og informasjon innhentet fra offentlige kilder.

Avslutt av intervjuet "fysisk" skjer vanligvis på den tildelte tiden. Stram til at det ikke er verdt det, med mindre det er i mest ekstreme tilfeller. Men noen ganger er rekruttereren eller lederen overbevist om at avgjørelsen kan tas nå. I dette tilfellet må de gjøre det klart for søkeren at mottaket er over. Dette gjøres på forskjellige måter:

• ekspressive blikk på klokken;
• forberedelse til å forlate (passende holdning, som før du løfter fra en stol eller fra en stol, bretter eller sorterer ut ting);
• tilbud om å stille det siste spørsmålet;
• ringe sekretæren personlig eller internt med spørsmålet om neste besøkende, hendelse.

Rekruttereren eller lederen, etter de vanlige høflighetsreglene, takker kandidaten eller flere kandidater hvis intervjuet gikk i gruppeformat. De blir fortalt hvordan de vil fortsette å vurdere kandidaturet, for å holde kontakten. Men selv etter at søkeren forlater, slutter ikke arbeidet til spesialister.

Men her må vi tilbake til et slikt tema som en sjekkliste.

En erfaren rekrutterer vil legge til følgende elementer der:

• ring på 30-60 minutter (for å se om kandidaten plutselig ombestemmer seg eller om han kan komme i tide);
• Veiledning ideell for på møterommet eller på kontoret;
• overføring av alle forstyrrende sakermøter og så videre;
• visittkortutveksling;
• Presentasjon av intervjuplanen for søkeren (slik at han vet hva han kan stole på), og eventuelt - bestemmelsen av tidsrammen for hvert trinn;
• hva skal kandidaten fortelleat han skulle lære om det kommende arbeidet og aktiviteter i organisasjonen;
• nødvendige tilleggstester (tester, saker om generell og profesjonell plan);
• hvilke ansatte i samme område å invitereå vurdere dypere profesjonell kompetanse.

Dette alternativet med intervjuer innebærer en klar og ensartet prosedyre for å evaluere alle kandidater. Spesielle studier har vist at denne tilnærmingen er effektiv selv når du søker etter mennesker i kreative stillinger med en dårlig formalisert aktivitet.

Vanskeligheten er at du må:

• utvikle tydelige lister over saker;
• sjekk effektiviteten;
• å oppnå streng overholdelse av den etablerte orden av alle rekrutterere.

Det er ikke mer rettet mot å vurdere kompetansen til mennesker generelt, men å fastslå om de kan oppføre seg riktig i en veldig anspent situasjon. Under påvirkning av emosjonell risting, alle de overflatiske lagene i psyken forsvinner, går muligheten til å bruke "lekser" tapt.

Det er tre hovedalternativer for å skape stress:

• utmattelse etter forventning;
• bevisst ubehagelig atmosfære (lite lys, høye og ubehagelige lyder, fylle ut profiler som står opp, tilstedeværelsen av fremmede som gjør sine egne ting, kulde eller varme);
• forsettlig ignorering (inkludert samtaler, besøk av andre ansatte, arbeid med dokumenter, behandling av innkommende post) - det vil si å sjekke ro i et slikt miljø.

Stressintervjuer anbefales for å vurdere kvaliteter:

• lærere,
• sykepleiere;
• detektiver;
• journalister,
• sikkerhetsvakter;
• flygeledere;
• salgssjefer;
• operatører av ansvarlige og farlige næringer.

Denne typen jobbintervju gjennomføres mer og oftere i disse dager. Hovedpoenget er at folk blir invitert til å beskrive handlingene sine når de løser en spesifikk situasjon. Jo mer komplisert denne situasjonen, jo flere ferdigheter den krever, jo mer verdifull er et slikt tilfelle. Oftest Denne metoden praktiseres for de som er involvert i reklame, salg, markedsføring og for ledere på alle nivåer.

Et annet navn er kompetanseintervju. Det antas at hypotetiske situasjoner ikke vil bli løst (som i forrige eksempel), men søkerens erfaring vil bli avslørt maksimalt. Rekrutterere og ledere vil trenge å utarbeide kompetansemodeller og bygge ordninger for deres vurdering. For eksempel er det under den generelle definisjonen av “ledelse” skjult øyeblikk som en klar vurdering av situasjonen, evnen til å formidle den til andre mennesker. Men også lederen må noen ganger ta upopulære eller rett og slett uforståelige tiltak så langt, nettopp fordi han "ser utover andre ansatte."

Tilsvarende er følgende kompetanse lagt ut i komponentene:

• analytisk tilnærming;
• evne til å løse flere problemer på samme tid;
• kommunikasjonsferdigheter;
• evne til å opprettholde disiplin i et team.

Den mest logiske måten å bruke dette formatet når du ansetter for fjernarbeid. Men det er nyttig for å evaluere ikke-bosatte søkere, og for det første utvalget av mennesker som bor i samme landsby. Totalt prosedyren tar ikke mer enn 25 minutter. Av disse er 10-15 minutter i hoveddelen, og 5-7 minutter for oppsummering, pluss oppsett for første kommunikasjon.

Denne tilnærmingen fungerer effektivt når du trenger å sjekke de tidligere aktivitetene til kandidater og evaluere den nøye. Leder eller rekrutterer finner ut hvilke oppgaver kandidaten for stillingen i organisasjonen løste, hvordan han kom ut av vanskelighetene som oppsto.

Et alternativt navn er modelleringsmetoden. Forskjellen fra et potensielt intervju er at nøyaktig en eller to situasjoner simuleres. Resten av samtalen er ganske vanlig. Respondentene forventes å få tilstrekkelig svar på de påståtte utfordringene. Oppgaven og evaluere resultatene skal være mennesker som kjenner detaljene i organisasjonen fra innsiden.

Denne metoden innebærer aktive forretningsspill. Modellen brukes uansett. men det skal i utgangspunktet være nær reell praksis: Ikke vær redd selv for å avsløre vanskeligheter organisasjonen din står overfor. Et vanlig alternativ: en rekrutterer eller leder spiller rollen som kjøper, klient. I dette tilfellet må søkeren tjene ham på riktig måte.

Vi snakker om enkeltelementer i intervjuet, slik at du kan sjekke stressmotstanden til søkere.

Advarsel:

• metoden er ikke egnet for alle innlegg;
• implementering skal være så taktfull som mulig;
• det må huskes at feil bruk av metoden medfører anerkjennelseskostnader for selskapet.

For en arbeidssøker i en stor organisasjon, må du definitivt stille spørsmål angående evnen til å samhandle med mennesker. Samtidig bør man prøve å avsløre evnen til å kommunisere normalt selv i et kritisk miljø (eller fraværet av en slik evne).

Så når du snakker med programmerere, anbefales det å være interessert i:

• kunnskap om programmeringsspråk, sykluser, prosedyrer;
• kunnskap om metodikk for programmererarbeid;
• kunnskap om metoder for datasortering;
• muligheten til å bruke algoritmer, lage systemer for behandling av store mengder digitale data.

Det er mer hensiktsmessig å be kandidater om selgerens stilling på en slik måte at de evaluerer:

• kunnskap om salgsteknikker;
• tenkningens hastighet;
• forhandlingsferdigheter med en klient;
• overtalelsesevne for tale;
• profesjonell leseferdighet.

Uansett hvem som er ansatt i organisasjonen og for hvilken stilling, er en systematisk vurdering av resultatene av intervjuet veldig viktig. Rekrutterere må forlate myten om en "god jobbsøker." Det er best å bare lage en liste over kriterier og evaluere kandidatens konformitet eller avvik sekvensielt fra listen.. Det er ingen liker og misliker: akkurat som om de vil hente en bil, leilighet eller annen gjenstand for seg selv - ren stillhet og jernrasjonalitet.

Andre vanlige feil:

• evaluering av søkere til stillingen først og fremst på sine måter;
• dannelse av endelige dommer helt i begynnelsen av intervjuet;
• overdrevet oppmerksomhet til utseende;
• forsøker å finne bekreftelse på det første inntrykket i intervjumaterialet.

Det er verdt å vurdere at selv når du gjennomfører et stressende intervju, er høflighet og taktikk veldig viktig. Helt fra begynnelsen er det bedre å stille inn på en moderat gunstig holdning til søkere. Intervjueren, enten en sjef eller en vanlig rekrutterer, skal la personen snakke mer. Selv lytter han hovedsakelig oppmerksomt. For en mer fullstendig avsløring av personlighet og profesjonelle egenskaper, er det noen ganger verdt å forlate enkeltsaker, bytte dem, legge til nye eller til og med legge litt tid utover planen.

Det er nødvendig å overvåke deg selv nøye slik at verken gester, ansiktsuttrykk eller intonasjoner gir samtalepartneren en foreløpig dom og inntrykk. For lignende manifestasjoner hos kandidaten må følges så nøye som mulig. Det anbefales på det sterkeste at du tar opp i en gratis form under samtalen.. Uansett den foreløpige avgjørelsen, er det verdt å bruke noen minutter på å informere søkerne om stillingsansvaret og nyansene i det kommende arbeidet.