Interview: trin og teknikker

Interviewet bliver ofte en reel stress for kandidaterne - dette er en kendsgerning. Imidlertid er det også en hel kunst at gennemføre interviews. Ledere, der planlægger sådanne handlinger, skal kende alle stadier, funktioner og teknikker.

Den klassiske idé om, hvordan man gennemfører et interview med mange HR-medarbejdere, er en alvorlig brems. Førende specialister inden for ledelse har længe bemærket, at "lumske spørgsmål" er ophørt med at have nogen alvorlig virkning. Alligevel er alle sådanne øjeblikke længe blevet offentliggjort. Og enhver ansøgeren kan øve sig hjemme foran videokameraet eller foran spejlet, hvilket giver et behageligt indtryk. Derfor er et træk ved moderne interviews den maksimale orientering mod fremtidig arbejde.

At forberede sig på sådanne spørgsmål ved at øve eller hurtigt opfinde de forkerte svar er næsten umuligt. Der er langt flere chancer for at få en passende kandidat. Når du tænker gennem listen over spørgsmål, skal du undgå alle dem, som du kan forberede dig på forhånd. Det er værd at undersøge tematiske steder og samfund i sociale netværk, som fremtidige ansøgere let kan finde.

Følgende spørgsmål er kategorisk uegnede til at karakterisere en fremtidig medarbejder:

• om styrker og svagheder;
• en personlig vurdering af deres udsigter;
• om "drømmejobbet";
• om, hvor en person ser sig selv ideelt om 5-15 år.

Situationen i økonomien, professionelle miljøer og samfund ændrer sig meget hurtigt. Og det mest strålende resultat, der er opnået for 3-5 år siden, siger allerede lidt om udsigterne. Ja, og tidligere fiaskoer i denne forstand er forresten ikke så vigtige.

Derudover kan forskellen i virksomhedskultur og specifikke organisationers specifikationer heller ikke nedsættes.

Spørgsmål skal være sådan som dette:

• Ved ansøgeren, hvad han straks vil møde, hvordan han vil handle og i hvilken rækkefølge;
• om en person vil være i stand til at løse et specifikt problem (formulere i generelle vendinger en eller flere opgaver, som de normalt ansættes til denne stilling);
• om personen vil klare søgen efter problemer og mangler i den aktuelle arbejdsproces (ved at bruge virkelige overtrædelser som eksempel);
• hvordan kandidaten præsenterer sin plan for faglig udvikling, konsultationer, nødvendige konsultationer, netværk i teamet, hvordan han vil vurdere succes eller fiasko.

Men alt dette betyder ikke, at du kan ignorere spørgeskemaet og genoptage ansøgeren, andre dokumenter, de har sendt. Tværtimod alt lignende materialer skal studeres omhyggeligt inden samtalen. Og ikke bare for at studere, men at påtage sig det for straks at afklare visse punkter, juster processen. Interview scriptet skal udarbejdes på forhånd. Og denne regel skal huskes, selv af de mest fremragende, mest erfarne ledere og personaleansvarlige.

Dette er den eneste måde at eliminere fejl på. Og undladelse af endda et spørgsmål eller forkert formulering kan være ekstremt farligt. Det er så let at overse en værdifuld medarbejder eller at ansætte en ærligt forkert person. Når du handler på et klart scenario, kan du desuden spare meget tid. I receptionen, der er dedikeret til samtalen med kandidaterne, bør ingen sidespørgsmål diskuteres.. Underordnede advares på forhånd om, at de kun griber ind i presserende tilfælde.

Det er unødvendigt at tale om en sådan subtilitet som at understrege et roligt og roligt kontor. For en samtale skal lederen tage en jobbeskrivelse. På et sådant ”snyderi” er det nemmest at evaluere både erfaring og kompetenceniveauet og kvaliteten af ​​menneskelig motivation.

Interviewplanen skal gøres så klar som muligt. Når man udarbejder det, skal man ikke kun undersøge cv'en i detaljer, men også fastlægge, hvordan en bestemt ansøger skal vurderes nøjagtigt. Næsten hvert selskab har sine egne standardanbefalinger i denne henseende. Algoritmen skal dannes under hensyntagen til sådanne henstillinger. Under alle omstændigheder er det nødvendigt at føre en samtale helt fra begyndelsen på en sådan måde, at der udvikles en atmosfære med tillid til ligestilling og støtte den på enhver måde.

Fordi erfarne rekrutterere og kloge ledere stille primært neutrale spørgsmål, gør andre anstrengelser for at overvinde naturlig mistillid og vildhed. Overgangen til hoveddelen af ​​interviewet sker først, når der er etableret tæt kontakt.

Den anden del af interviewet er netop kandidatens monolog. Særligt ofte kontrolleres en uafhængig præsentation under undersøgelsen af ​​kandidater til ledende stillinger inden for handel og marketing.Der tages ikke kun hensyn til essensen af ​​de anførte kendsgerninger, vurderinger, synspunkter og tilgange fra ansøgeren (selvom dette naturligvis er vigtigt). Det er nødvendigt at vurdere en persons oprigtighed og tilstrækkelighed, evnen til at holde på og kommunikere med ukendte mennesker. De, der ikke demonstrerer dette under interviewet, bliver sandsynligvis ikke en god leder.

Det er værd at understrege, at det generelt estimeres som følger:

• kandidatens tillid (som naturligvis ikke bør omdanne sig til selvtillid eller aplomb);
• rigtigheden af ​​konstruktionen af ​​tale;
• logisk monolog;
• takt med at tale om skarpe og kontroversielle spørgsmål (meget vigtigt i forhandlingerne);
• generel adfærd;
• bevægelser, ansigtsudtryk og andre ikke-verbale tegn.

Ligegyldigt hvor vigtig monologen er, bør hovedparten af ​​interviewet stadig have form af en monolog. Det er rekruttereren eller lederen, der spiller den afgørende rolle i et sådant øjeblik i samtalen. Han er nødt til at kontrollere samtalen generelt. På samme tid autoritær stil frarådes stærkt.

I sådanne øjeblikke skal du stille "lukkede" spørgsmål, såsom:

• "Hvor meget tid du har brug for at kommunikere med underordnede";
• ”Hvordan man evaluerer resultatet af en sådan opgave og sådan”;
• ”Hvor lang tid har en medarbejder brug for at give til en sådan operation”;
• ”Er du enig i, at sådan og sådan skal ske i organisationen.”

Når du har samlet en liste med spørgsmål til et interview, skal du udsætte den et stykke tid og derefter vende tilbage, læse igen med et nyt look. På dette tidspunkt skal du opgive alt, hvad:

• invaderer det personlige rum;
• banale;
• hjælper ikke med at afsløre identiteten af ​​ansøgeren og hans faglige egenskaber;
• for forudsigelig og let kan læres ved hjemmeprøvning;
• Det har ingen betydning for sagen;
• Det har en meget vag formulering, der gør det let at vildlede;
• det er allerede klart fra CV, andre dokumenter sendt og information indhentet fra offentlige kilder.

Afslutningen af ​​interviewet ”fysisk” forekommer normalt på det tildelte tidspunkt. Stram det er det ikke værd, medmindre det er i det mest ekstreme tilfælde. Men nogle gange er rekruttereren eller lederen overbevist om, at beslutningen kan træffes nu. I dette tilfælde skal de gøre det klart for ansøgeren, at modtagelsen er forbi. Dette gøres på forskellige måder:

• ekspressive kig på uret;
• forberedelse til at forlade (passende holdning, som før løftning fra en stol eller fra en stol, foldning eller sortering af ting);
• tilbud om at stille det sidste spørgsmål;
• ringer sekretæren personligt eller internt med spørgsmålet om den næste besøgende, begivenhed.

Rekruttereren eller lederen, efter de sædvanlige høflighedsregler, takker kandidaten eller flere kandidater, hvis interviewet gik i gruppeformat. De får at vide, hvordan de fortsat vil overveje kandidaturet, for at holde kontakten. Men selv efter at ansøgeren forlader, afsluttes ikke specialisternes arbejde.

Men her skal vi vende tilbage til et sådant emne som en tjekliste.

En erfaren rekrutterer tilføjer følgende varer der:

• ring på 30-60 minutter (for at se, om kandidaten pludselig skifter mening eller om han kan komme til tiden);
• Vejledning ideal ordre i mødelokalet eller på kontoret;
• overførsel af alle forstyrrende anliggendermøder og så videre;
• udveksling af visitkort;
• Præsentation af interviewplanen for ansøgeren (så han ved, hvad han kan stole på), og eventuelt - bestemmelsen af ​​tidsrammen for hvert trin;
• hvad skal kandidaten fortælleat han skulle lære om det kommende arbejde og aktiviteter i organisationen;
• nødvendige yderligere test (test, tilfælde af generel og professionel plan);
• hvilket personale i det samme område at invitereat vurdere dybere faglig kompetence.

Denne mulighed for samtaler indebærer en klar og ensartet procedure til evaluering af alle kandidater. Særlige undersøgelser har vist, at denne tilgang er effektiv, selv når man søger efter mennesker i kreative positioner med en dårligt formaliseret aktivitet.

Problemet er, at du skal:

• udvikle klare lister over emner
• kontrollere deres effektivitet;
• at opnå en streng overholdelse af den etablerede orden af ​​alle rekrutterere.

Det sigter ikke mere efter at vurdere kompetencen hos mennesker generelt, men at bestemme, om de kan opføre sig korrekt i en meget anspændt situation. Under påvirkning af følelsesmæssig rysten forsvinder alle de overfladiske lag i psyken, muligheden for at bruge ”lektier” går tabt.

Der er 3 hovedmuligheder til at skabe stress:

• udmattelse ved forventning;
• bevidst ubehagelig atmosfære (svagt lys, høje og ubehagelige lyde, udfyldning af profiler, der står op, tilstedeværelsen af ​​fremmede, der gør deres egen ting, kulde eller varme);
• forsætlig ignorering (herunder opkald, besøg af andre ansatte, arbejde med dokumenter, behandling af indgående e-mails) - det vil sige at kontrollere ro i et sådant miljø.

Stresssamtale anbefales til vurdering af kvaliteter:

• lærere;
• sygeplejersker;
• detektiver;
• journalister;
• sikkerhedsvagter;
• flyveledere;
• salgschefer;
• operatører af ansvarlige og farlige industrier.

Denne type jobsamtale gennemføres mere og oftere i disse dage. I bund og grund er folk opfordret til at beskrive deres handlinger, når de løser en bestemt situation. Jo mere kompliceret denne situation er, jo flere færdigheder kræver den, jo mere værdifuld er et sådant tilfælde. Oftest Denne metode praktiseres for dem, der er involveret i reklame, salg, marketing og for ledere på alle niveauer.

Et andet navn er kompetencesamtale. Det antages, at hypotetiske situationer ikke vil blive løst (som i det foregående eksempel), men ansøgerens erfaringer vil blive maksimalt afsløret. Rekrutterere og ledere bliver nødt til at udarbejde kompetencemodeller og bygge ordninger til deres vurdering. For eksempel skjules under den generelle definition af ”ledelse” sådanne øjeblikke som en klar vurdering af situationen, evnen til at formidle den til andre mennesker. Men også lederen er undertiden nødt til at tage upopulære eller simpelthen uforståelige foranstaltninger indtil videre, netop fordi han "ser ud over andre ansatte."

Tilsvarende er følgende kompetencer anført i deres komponenter:

• analytisk tilgang;
• evne til at løse flere problemer på samme tid;
• kommunikationsevner;
• evne til at opretholde disciplin i et team.

Den mest logiske måde at bruge dette format på, når man ansætter til fjernarbejde. Men det er nyttigt til evaluering af ikke-residente ansøgere og til den første udvælgelse af mennesker, der bor i samme landsby. I alt proceduren tager højst 25 minutter. Af disse er 10-15 minutter i hoveddelen og 5-7 minutter til opsummeringplus plus initial kommunikationsopsætning.

Denne tilgang fungerer effektivt, når du har brug for at kontrollere kandidaternes tidligere aktiviteter og nøje evaluere den. Lederen eller rekruttereren finder ud af, hvilke opgaver kandidaten til stillingen i organisationen løste, hvordan han kom ud af de vanskeligheder, der opstod.

Et alternativt navn er modelleringsmetoden. Forskellen fra et potentielt interview er, at nøjagtigt en eller to situationer simuleres. Resten af ​​samtalen er ret almindelig. Respondenterne forventes at modtage passende svar på de påståede udfordringer. Opgaven og evalueringen af ​​resultaterne skal være mennesker, der kender organisationens detaljer indefra.

Denne metode involverer aktive forretningsspil. Modellen bruges alligevel. men det skal oprindeligt være tæt på reel praksis: Vær ikke bange for selv at afsløre de vanskeligheder, som din organisation står overfor. En almindelig mulighed: en rekrutterer eller manager spiller rollen som en køber, en klient. I dette tilfælde skal ansøgeren betjene ham korrekt.

Vi taler om individuelle elementer i interviewet, så du kan kontrollere ansøgeres stressmodstand.

Advarsel:

• metoden er ikke egnet til alle stillinger;
• implementering skal være så taktfuld som muligt;
• det skal huskes, at forkert anvendelse af metoden medfører omdømmeomkostninger for virksomheden.

For en jobsøgende i en stor organisation skal du bestemt stille spørgsmål om evnen til at interagere med mennesker. Samtidig bør man forsøge at afsløre evnen til at kommunikere normalt selv i et kritisk miljø (eller fraværet af en sådan evne).

Så når vi taler med programmerere, tilrådes det at være interesseret i:

• kendskab til programmeringssprog, cykler, procedurer;
• viden om metodologien for programmererarbejde;
• viden om datasorteringsmetoder;
• evne til at bruge algoritmer, skabe systemer til behandling af store mængder digitale data.

Det er mere passende at bede kandidaterne om sælgers position på en sådan måde, at de evaluerer:

• viden om salgsteknikker;
• tænkningshastighed;
• forhandlingsevner med en klient;
• overtalelsesevne for tale;
• professionel læsning.

Uanset hvem der er ansat i organisationen og til hvilken stilling, er en systematisk vurdering af resultaterne af samtalen meget vigtig. Rekrutterere er nødt til at opgive myten om en "god jobsøger". Det er bedst at blot udarbejde en liste over kriterier og evaluere kandidatens overensstemmelse eller manglende overensstemmelse i rækkefølge fra listen. Der er ingen lide og kan ikke lide: ligesom de ville hente en bil, lejlighed eller anden genstand til sig selv - ren afslapning og jernrationalitet.

Andre almindelige fejl:

• evaluering af ansøgere til stillingen primært på deres måder;
• dannelse af endelige afgørelser helt i begyndelsen af ​​samtalen;
• overdrevet opmærksomhed på udseende;
• forsøger at finde bekræftelse af det første indtryk i interviewmaterialet.

Det er værd at overveje, at selv når man gennemfører en stressende samtale, er høflighed og taktik meget vigtige. Helt fra starten er det bedre at stemme overens med en moderat gunstig holdning til ansøgere. Intervieweren, hvad enten en chef eller en almindelig rekrutterer, skal give personen mulighed for at tale mere. Selv lytter han hovedsageligt opmærksomt. Af hensyn til en mere fuldstændig afsløring af personlighed og faglige egenskaber er det undertiden værd at opgive individuelle problemer, bytte dem, tilføje nye eller endda tilføje lidt tid ud over planen.

Det er nødvendigt nøje at overvåge dig selv, så hverken bevægelser, ansigtsudtryk eller intonationer giver samtalepartneren en foreløbig dom og indtryk. For lignende manifestationer hos kandidaten skal overvåges så tæt som muligt. Det anbefales kraftigt, at du optager i en gratis form under samtalen.. Uanset den foreløbige beslutning er det værd at bruge et par minutter på at informere ansøgerne om jobansvar og nuancer i det kommende arbejde.