Görüşme: adımlar ve teknikler

Röportaj genellikle adaylar için gerçek bir stres haline gelir - bu bir gerçektir. Ancak, röportaj yapmak da bir sanattır. Bu tür eylemleri planlayan yöneticiler tüm aşamaları, özellikleri ve teknikleri bilmelidir.

Birçok İK personeli ile röportaj yapmanın klasik fikri ciddi bir frendir. Yönetim alanındaki önde gelen uzmanlar uzun zamandır "sinsi sorunların" ciddi bir etkiye sahip olmadığını fark ettiler. Aynı şekilde, tüm bu anlar uzun zamandır kamuoyuna açıklandı. Ve herhangi biri başvuru sahibi evde video kameranın önünde veya aynanın önünde pratik yapabilir, böylece hoş bir izlenim bırakabilir. Bu nedenle, modern röportajların bir özelliği, gelecekteki çalışmalara maksimum yönelimdir.

Bu tür soruları prova yaparak veya hızlı bir şekilde yanlış cevapları icat ederek hazırlamak neredeyse imkansızdır. Yeterli aday kazanma şansı çok daha fazla. Sorunlar listesini düşünerek, önceden hazırlayabileceğiniz her şeyden kaçınmalısınız. Gelecekteki başvuru sahiplerinin kolayca bulabilecekleri sosyal ağlardaki tematik siteleri ve toplulukları araştırmaya değer.

Aşağıdaki sorular gelecekteki bir çalışanı karakterize etmek için kategorik olarak uygun değildir:

• güçlü ve zayıf yönleri hakkında;
• beklentilerinin kişisel bir değerlendirmesi;
• "rüya işi" hakkında;
• bir kişinin 5-15 yıl içinde kendini ideal olarak gördüğü yer.

Ekonomideki, profesyonel ortamlardaki ve topluluklardaki durum çok hızlı değişiyor. Ve 3-5 yıl önce elde edilen en parlak sonuç, beklentiler hakkında çok az şey söylüyor. Evet ve bu anlamda geçmişteki başarısızlıklar da bu kadar önemli değil.

Ayrıca, kurum kültürü ve belirli kuruluşların özellikleri arasındaki fark da iskonto edilemez.

Sorular şöyle olmalıdır:

• Başvuran derhal neyle karşılaşacağını, nasıl davranacağını ve hangi sırayla bileceğini biliyor mu;
• bir kişinin belirli bir sorunu çözüp çözemeyeceği (genel olarak bu pozisyon için genellikle işe alındığı bir veya daha fazla görevi formüle edip edemeyeceği);
• kişinin mevcut çalışma sürecinde sorun ve eksikliklerin araştırılmasıyla baş edip etmeyeceği (örnek olarak gerçek hayat ihlallerini kullanarak);
• adayın mesleki gelişim, istişareler, gerekli istişareler, ekip içinde ağ kurma planını nasıl sunduğunu, başarıyı veya başarısızlığı nasıl değerlendireceğini.

Ancak tüm bunlar, başvuru sahibinin anketlerini ve özgeçmişini, gönderdikleri diğer belgeleri göz ardı edebileceğiniz anlamına gelmez. Aksine, hepsi benzer malzemeler mülakattan önce dikkatle incelenmelidir. Ve sadece çalışmak için değil, belirli noktaları hemen netleştirmek için süreci üstlenmek, süreci ayarlayın. Görüşme betiği önceden hazırlanmalıdır. Ve bu kural en seçkin, en deneyimli yöneticiler ve personel memurları tarafından bile akılda tutulmalıdır.

Hataları ortadan kaldırmanın tek yolu budur. Ve bir sorunun veya yanlış ifadelerin bile ihmal edilmesi son derece tehlikeli olabilir. Değerli bir çalışanı göz ardı etmek ya da açıkçası yanlış bir kişiyi işe almak çok kolaydır. Dahası, açık bir senaryoya göre çok zaman kazanabilirsiniz. Adaylarla konuşmaya ayrılan resepsiyonda, herhangi bir yan konu tartışılmamalıdır.. Astlar, sadece acil durumlarda müdahale ettikleri konusunda önceden uyarılırlar.

Sessiz ve sakin bir ofisi vurgulamak gibi inceliklerden bahsetmek gereksizdir. Bir röportaj için yöneticinin iş tanımını alması gerekir. Böyle bir “hile sayfası” nda hem deneyimi, hem de yeterlilik düzeyini ve insan motivasyonunun kalitesini değerlendirmek en kolay yoldur.

Görüşme planı mümkün olduğunca açık bir şekilde yapılmalıdır. Derlerken, özgeçmiş sadece ayrıntılı olarak incelenmemeli, aynı zamanda belirli bir başvuru sahibinin tam olarak nasıl değerlendirileceğini de belirlemelidir. Hemen hemen her şirketin bu konuda kendi standart önerileri vardır. Algoritma bu tür öneriler dikkate alınarak oluşturulmalıdır. Her halükarda, en başından itibaren eşitliğe güvenen bir atmosfer geliştirecek ve her şekilde destekleyecek bir konuşma yapmak gerekir.

Çünkü deneyimli işverenler ve bilge liderler öncelikle tarafsız sorular sorun, doğal güvensizlik ve savaşın üstesinden gelmek için başka çaba sarf etmek Röportajın ana kısmına geçiş, ancak yakın temas kurulduktan sonra gerçekleşir.

Röportajın ikinci kısmı tam olarak adayın monologudur. Özellikle, bağımsız bir sunum, ticaret ve pazarlama alanındaki kıdemli pozisyonlar için adayların incelenmesi sırasında kontrol edilir.Sadece başvuranın belirtilen gerçeklerinin, değerlendirmelerinin, görüşlerinin ve yaklaşımlarının özüne değil (elbette bu önemli olmasına rağmen) dikkat edilir. Bir kişinin samimiyetini ve yeterliliğini, tanıdık olmayan insanlara dayanabilme ve iletişim kurabilme yeteneğini değerlendirmek gerekir.. Röportajda bunu gösteremeyenlerin iyi bir lider olma olasılığı düşüktür.

Genel olarak aşağıdaki şekilde tahmin edildiğini vurgulamakta fayda var:

• adayın güveni (elbette ki kendine güven veya aplomb'a dönüşmemelidir);
• konuşma yapısının doğruluğu;
• mantıksal monolog;
• keskin ve tartışmalı konularda konuşma taktiği (müzakerelerde çok önemli);
• genel davranış;
• jestler, yüz ifadeleri ve diğer sözel olmayan işaretler.

Monolog ne kadar önemli olursa olsun, röportajın büyük kısmı hala bir monolog şeklinde olmalıdır. Konuşmada böyle bir anda belirleyici rolü oynayan işveren veya liderdir. Konuşmanın genel seyrini kontrol etmesi gerekiyor. Aynı zamanda otoriter tarz şiddetle tavsiye edilmez.

Bu gibi durumlarda, "kapalı" sorular sormanız gerekir, örneğin:

• "Astlarla iletişim kurmak için ne kadar zamana ihtiyacınız var";
• “Böyle ve benzeri bir görevlendirmenin sonuçlarının nasıl değerlendirileceği”;
• “Bir çalışanın böyle bir operasyon için ne kadar zamana ihtiyacı var”;
• “Böyle ve bunun organizasyonda yapılması gerektiğine katılıyor musunuz?”

Bir röportaj için bir soru listesi derledikten sonra, bir süre ertelemeli ve sonra geri dönmeli, yeni bir görünümle tekrar okumalısınız. Bu noktada, şunları yapan her şeyi bırakmanız gerekir:

• kişisel alanı işgal eder;
• sıradan;
• başvuru sahibinin kimliğinin ve mesleki niteliklerinin açıklanmasına yardımcı olmaz;
• çok tahmin edilebilir ve evde provada kolayca öğrenilebilir;
• Bu durumda bir ilgisi yoktur;
• Yanlış yönlendirmeyi kolaylaştıran çok belirsiz bir ifadeye sahiptir;
• özgeçmiş, gönderilen diğer belgeler ve kamu kaynaklarından elde edilen bilgiler zaten açıktır.

Röportajın sonu “fiziksel olarak” genellikle ayrılan zamanda gerçekleşir. En aşırı durumda olmadığı sürece buna değmez. Ancak bazen işveren veya yönetici kararın şimdi alınabileceğine ikna olur. Bu durumda, başvuranın resepsiyonun bittiğini açıkça belirtmeleri gerekir. Bu çeşitli şekillerde yapılır:

• saate etkileyici bakışlar;
• ayrılmak için hazırlık (bir sandalyeden veya sandalyeden kaldırmadan önce, bir şeyleri katlamak veya sıralamak için uygun duruş);
• son soruyu sormayı teklif et;
• Sekreteri şahsen veya bir sonraki ziyaretçi olayı ile dahili olarak çağırmak.

İşveren veya yönetici, her zamanki nezaket kurallarına uygun olarak, görüşme bir grup biçiminde gittiğinde aday veya birkaç adaya teşekkür eder. Onlara adaylığı düşünmeye, iletişim halinde olmaya nasıl devam edecekleri söylenir. Ancak, başvuran ayrıldıktan sonra bile, uzmanların çalışmaları sona ermez.

Ancak burada kontrol listesi gibi bir konuya dönmeliyiz.

Deneyimli bir işveren, buraya aşağıdaki öğeleri ekleyecektir:

• 30-60 dakika içinde arayın (adayın aniden fikrini değiştirip değiştirmediğini veya zamanında gelip gelemeyeceğini görmek için);
• Rehberlik İdeal düzen toplantı odasında veya ofiste;
• karışan tüm işlerin devritoplantılar vb.
• kartvizit değişimi;
• Görüşme planının başvuru sahibine sunulması (böylece neye güvenebileceğini bilebilir) ve isteğe bağlı olarak - her aşama için zaman çerçevesinin belirlenmesi;
• aday ne söylemeliörgütün yaklaşan çalışmaları ve faaliyetleri hakkında bilgi edinmesi;
• gerekli ek testler (testler, genel ve mesleki plan vakaları);
• aynı alanda hangi personeli davet etmekdaha derin mesleki yeterliliği değerlendirmek.

Bu görüşme seçeneği, tüm adayları değerlendirmek için açık ve tek tip bir prosedürü ifade eder. Özel çalışmalar, bu yaklaşımın, faaliyetin zayıf resmileştirilmiş doğası olan yaratıcı pozisyonlarda insanları ararken bile etkili olduğunu göstermiştir.

Zorluk şudur:

• konuların net listelerini geliştirmek;
• etkinliklerini kontrol edin;
• yerleşik siparişin tüm işe alım görevlileri tarafından sıkı bir şekilde yerine getirilmesi.

Artık insanların genel olarak yeterliliklerini değerlendirmek değil, çok gergin bir durumda doğru davranıp davranamayacaklarını tespit etmek amaçlanmaktadır. Duygusal sarsılmanın etkisi altında, ruhun tüm yüzeysel katmanları kaybolur, “ödev” kullanma fırsatı kaybedilir.

Stres yaratmak için 3 ana seçenek vardır:

• beklenti ile tükenme;
• kasıtlı olarak rahatsız edici bir atmosfer (düşük ışık, yüksek ve hoş olmayan sesler, ayakta duran profilleri doldurmak, kendi şeylerini yapan yabancıların varlığı, soğuk veya sıcak);
• kasıtlı olarak görmezden gelme (çağrılar, diğer çalışanların ziyaretleri, belgelerle çalışma, gelen postayı işleme) - yani böyle bir ortamda sakinliği kontrol etmek.

Nitelikleri değerlendirmek için stres görüşmeleri önerilir:

• öğretmenler;
• hemşireler;
• dedektifler;
• gazeteciler;
• güvenlik görevlileri;
• hava trafik kontrolörleri;
• satış müdürleri;
• sorumlu ve tehlikeli endüstrilerin operatörleri.

Bu tür bir iş görüşmesi günümüzde giderek daha sık gerçekleştirilmektedir. Sonuç olarak, insanlar belirli bir durumu çözerken eylemlerini açıklamaya davet ediliyorlar. Bu durum ne kadar karmaşıksa, o kadar fazla beceri gerektirir, böyle bir durum o kadar değerli olur. Çoğu zaman Bu yöntem reklam, satış, pazarlama ve her düzeydeki yöneticiler için uygulanır.

Diğer bir isim ise yetkinlik mülakatıdır. Varsayımsal durumların (önceki örnekte olduğu gibi) çözülmeyeceği, ancak başvuranın deneyiminin azami ölçüde açıklanacağı varsayılmaktadır. İşverenlerin ve yöneticilerin yeterlilik modelleri oluşturmaları ve değerlendirmeleri için programlar oluşturmaları gerekecektir. Örneğin, “liderlik” in genel tanımı altında, durumun açık bir değerlendirmesi, diğer insanlara aktarma yeteneği gibi anlar gizlenmiştir. Ama aynı zamanda lider bazen şu ana kadar popüler olmayan veya basitçe anlaşılmaz önlemler almak zorunda, çünkü tam olarak “diğer çalışanların ötesine bakıyor”.

Benzer şekilde, bileşenlerine aşağıdaki yetkiler verilir:

• analitik yaklaşım;
• aynı anda birkaç sorunu çözme yeteneği;
• iletişim becerileri;
• bir takımda disiplini sürdürme becerisi.

Uzaktan çalışma için işe alırken bu biçimi kullanmanın en mantıklı yolu. Ancak, yerleşik olmayan başvuru sahiplerinin değerlendirilmesi ve aynı köyde yaşayan insanların ilk seçimi için yararlıdır. Toplamda prosedür 25 dakikadan fazla sürmez. Bunlardan, 10-15 dakika ana kısımdadır ve toplamak için 5-7 dakikaartı ilk iletişim kurulumu.

Bu yaklaşım, adayların önceki faaliyetlerini kontrol etmeniz ve dikkatlice değerlendirmeniz gerektiğinde etkili bir şekilde çalışır. Müdür veya işveren, kuruluştaki pozisyon için adayın hangi görevleri çözdüğünü, ortaya çıkan zorluklardan nasıl çıktığını öğrenir.

Alternatif bir isim modelleme yöntemidir. Prospektif bir görüşmeden farkı, tam olarak bir veya iki durumun simüle edilmesidir. Konuşmanın geri kalanı oldukça yaygın. Katılımcıların iddia edilen zorluklara yeterli cevapları almaları beklenmektedir. Görev ve sonuçları değerlendirmek, kurumun özelliklerini içeriden bilen kişiler olmalıdır.

Bu yöntem aktif iş oyunlarını içerir. Model yine de kullanılıyor. ancak başlangıçta gerçek pratiğe yakın olmalıdır: Kuruluşunuzun karşılaştığı zorlukları ortaya çıkarmaya bile korkmayın. Ortak bir seçenek: Bir işveren veya yönetici bir alıcının, müşterinin rolünü oynar. Bu durumda, başvuranın kendisine uygun şekilde hizmet etmesi gerekir.

Mülakatın bireysel unsurları hakkında konuşuyoruz ve başvuranların stres direncini kontrol etmenizi sağlıyor.

Uyarı:

• yöntem tüm direkler için uygun değildir;
• uygulama mümkün olduğunca dokunsal olmalıdır;
• yöntemin yanlış uygulanmasının şirket için itibar maliyetleri oluşturduğu unutulmamalıdır.

Büyük bir organizasyonda iş arayanlar için kesinlikle insanlarla etkileşim kurma yeteneği hakkında sorular sormalısınız. Aynı zamanda, kritik bir ortamda bile (veya böyle bir yeteneğin yokluğunda) normal iletişim kurma yeteneğini ortaya çıkarmaya çalışılmalıdır.

Bu nedenle, programcılar ile konuşurken, aşağıdakilerle ilgilenmeniz önerilir:

• programlama dilleri, döngüleri, prosedürleri bilgisi;
• programcı çalışma metodolojisi bilgisi;
• veri sıralama yöntemleri bilgisi;
• algoritma kullanabilme, çok miktarda dijital verinin işlenmesi için sistemler oluşturma becerisi.

Adaylardan aşağıdakileri değerlendirecek şekilde satıcının pozisyonunu istemek daha uygundur:

• satış teknikleri bilgisi;
• düşünme hızı;
• bir müşteriyle müzakere becerileri;
• konuşmanın inandırıcılığı;
• mesleki okuryazarlık.

Kuruluşta kimin çalıştığı ve hangi pozisyonda olduğuna bakılmaksızın, mülakat sonuçlarının sistematik olarak değerlendirilmesi çok önemlidir. İşverenlerin "iyi bir iş arayan" efsanesini terk etmesi gerekir. Bir ölçüt listesini derlemek ve adayın uygunluğunu veya uygunsuzluğunu listeden sırayla değerlendirmek en iyisidir. Hiçbir beğenme ve beğenmeme yok: tıpkı kendileri için bir araba, daire veya başka bir eşya alacaklar gibi - saf soğukkanlılık ve demir rasyonalitesi.

Diğer yaygın hatalar:

• başvuru sahiplerinin, öncelikli olarak tutumları açısından değerlendirilmesi;
• mülakatın başlangıcında nihai kararların oluşturulması;
• görünüşe abartılı dikkat;
• görüşme materyallerinde ilk izlenimin onayını bulmaya çalışır.

Stresli bir röportaj yaparken bile nezaket ve dokunmanın çok önemli olduğunu düşünmeye değer. En başından beri, başvuru sahiplerine karşı orta derecede elverişli bir tutuma uyum sağlamak daha iyidir. Mülakat yapan kişi, ister bir patron ister sıradan bir işveren olsun, kişinin daha fazla konuşmasına izin vermelidir. Kendisi çoğunlukla dikkatle dinliyor. Kişilik ve mesleki niteliklerin daha eksiksiz bir şekilde açıklanması uğruna, bazen münferit meseleleri terk etmek, takas etmek, yenilerini eklemek veya hatta planın ötesine biraz zaman eklemek faydalı olabilir.

Kendinizi dikkatle izlemeniz gerekir, böylece ne jestler, ne de yüz ifadeleri veya tonlamalar muhatapa ön karar ve izlenim vermez. Adaydaki benzer belirtiler için mümkün olduğunca yakından izlenmelidir. Görüşme sırasında serbest formda kayıt yapmanız önemle tavsiye edilir.. Ön karardan bağımsız olarak, yaklaşan çalışmanın iş sorumlulukları ve nüansları hakkında başvuranları bilgilendirmek için birkaç dakika harcamaya değer.