Interjú: lépések és technikák

Az interjú a jelentkezők számára gyakran valódi stresszgé válik - ez tény. Az interjúk lebonyolítása ugyanakkor egész művészet. Az ilyen tevékenységeket tervező vezetőknek ismerniük kell az összes stádiumot, funkciót és technikát.

A klasszikus ötlet, hogy miként lehet interjút készíteni sok HR munkatárssal, komoly fék. A menedzsment területének vezető szakemberei régóta észrevették, hogy a "félrevezető kérdések" már nem járnak súlyos hatással. Ugyanakkor az összes ilyen pillanatot régóta közzétették. És bármilyen a pályázó otthon gyakorolhat a kamera előtt vagy a tükör előtt, ezáltal kellemes benyomást keltve. Ezért a modern interjúk egyik jellemzője a jövőbeli munkára való maximális orientáció.

Szinte lehetetlen felkészülni az ilyen kérdésekre a rossz válaszok megismételésével vagy gyors feltalálásával. Sokkal több esély van arra, hogy megfelelő jelöltet szerezzen. A kérdések listáján átgondolva el kell kerülni mindazokat, amelyekre előre fel tud készülni. Érdemes kipróbálni a közösségi hálózatok tematikus helyszíneit és közösségeit, amelyeket a jövőbeli pályázók könnyen megtalálhatnak.

A következő kérdések kategorikusan nem alkalmasak egy jövőbeli alkalmazott jellemzésére:

• az erősségekről és a gyengeségekről;
• kilátásaik személyes értékelése;
• az "álommunkáról";
• arról, hogy hol látja az ember ideálisan 5-15 év alatt.

A gazdaság, a szakmai környezet és a közösségek helyzete nagyon gyorsan változik. És a legcsillogóbb eredmény, amelyet 3-5 évvel ezelőtt kaptunk, már keveset mond a kilátásokról. Igen, és a múltbeli kudarcok ebben az értelemben is, egyébként, nem annyira fontosak.

Ezenkívül a vállalati kultúra és az egyes szervezetek sajátosságai közötti különbségeket sem szabad lebecsülni.

A kérdéseknek valami hasonlónak kell lenniük:

• Tudja-e a kérelmező, hogy azonnal szembe kell néznie, hogyan fog viselkedni és milyen sorrendben;
• képes-e valaki egy adott problémát megoldani (egy vagy több feladatot megfogalmazni általában, amelyekre általában felveszik ezt a pozíciót);
• vajon a személy képes-e megbirkózni a jelenlegi munkafolyamatban felmerülő problémák és hiányosságok keresésével (példaként a valós életbeli megsértéseket);
• hogyan bemutatja a jelölt a szakmai fejlődésre, a konzultációkra, a szükséges konzultációkra, a csapaton belüli hálózatépítésre vonatkozó tervét, hogyan értékeli a sikert vagy kudarcot.

Mindez azonban nem azt jelenti, hogy figyelmen kívül hagyhatja a kérdőívet, és folytathatja a kérelmező, más általuk küldött dokumentumok folytatását. Éppen ellenkezőleg, minden hasonló az anyagokat alaposan meg kell tanulni az interjú előtt. És nem csak tanulmányozni, hanem vállalni is kell bizonyos pontok azonnali tisztázását, a folyamat kiigazítását. Az interjú forgatókönyvét előre el kell készíteni. És ezt a szabályt a legkiemelkedőbb, legtapasztaltabb vezetőknek és a személyzet tisztjeinek is szem előtt kell tartaniuk.

Csak így lehet kiküszöbölni a hibákat. És még egy kérdés elmulasztása vagy a helytelen megfogalmazás is rendkívül veszélyes lehet. Olyan könnyű figyelmen kívül hagyni egy értékes alkalmazottat, vagy őszintén téves embert felvenni. Sőt, egyértelmű forgatókönyv alapján sok időt spórolhat meg. A jelöltekkel folytatott beszélgetéshez rendezett recepción nem szabad megvitatni egyik oldalsó kérdést sem.. A beosztottakat előre figyelmeztetik, hogy valójában csak sürgős esetekben lépjenek be.

Nem szükséges beszélni olyan finomságról, mint a csendes és nyugodt iroda hangsúlyozása. Az interjúhoz a menedzsernek el kell fogadnia a munkaköri leírást. Egy ilyen „csalólapon” a legegyszerűbb felmérni mind a tapasztalatot, mind a kompetencia szintjét, mind az ember motivációjának minőségét.

Az interjú tervének a lehető legtisztábbnak kell lennie. Összeállításakor nemcsak az önéletrajzot kell részletesen tanulmányozni, hanem azt is meg kell határozni, hogy pontosan miként értékelik egy adott pályázót. Szinte minden vállalatnak megvan a saját szabványos ajánlása e tekintetben. Az algoritmust az ilyen ajánlások figyelembevételével kell kialakítani. Mindenesetre a beszélgetést már a kezdetektől kell lefolytatni, hogy kialakuljon az egyenlőség bízásának légköre és mindenféle módon támogassa azt.

Mert tapasztalt toborzók és bölcs vezetők elsődlegesen semleges kérdéseket tegyen fel, tegyen további erőfeszítéseket a természetes bizalmatlanság és háborúság leküzdésére. Az interjú fõ részére való áttérés csak szoros kapcsolat létesítése után következik be.

Az interjú második része pontosan a jelölt monológja. Különösen gyakran ellenőrzik a független prezentációt a kereskedelem és marketing területén a magas rangú jelöltek vizsgálata során.A figyelmet nemcsak a kérelmező kijelentett tények, értékelések, nézetek és megközelítések lényegére fordítják (bár ez természetesen fontos). Ki kell értékelni egy ember őszinteségét és megfelelőségét, az ismeretlen emberekkel való tartózkodási és kommunikációs képességét.. Azok, akik ezt az interjún nem tudják bemutatni, valószínűleg nem lesznek jó vezetők.

Érdemes hangsúlyozni, hogy általában a következőképpen becsüljük meg:

• a jelölt bizalma (ami természetesen nem válhat önbizalommá vagy aplombává);
• a beszéd konstrukciójának helyessége;
• logikai monológ;
• tapintat az éles és ellentmondásos kérdésekről való beszéd során (nagyon fontos a tárgyalások során);
• általános viselkedés;
• gesztusok, arckifejezések és más non-verbális jelek.

Nem számít, mennyire jelentős a monológ, az interjú nagy részének továbbra is monológnak kell lennie. A toborzó vagy vezető játszik meghatározó szerepet a beszélgetés ilyen pillanatában. Vezetnie kell a beszélgetés általános menetét. Ugyanakkor az autoritárius stílust erősen visszatartja.

Ilyen pillanatban olyan zárt kérdéseket kell feltennie, mint például:

• "Mennyi idő szükséges a beosztottakkal való kommunikációhoz";
• „Hogyan lehet értékelni az ilyen és ilyen feladatok elvégzésének eredményét”;
• „Mennyi időt kell alkalmazni egy alkalmazottnak egy ilyen műveletért”;
• "Egyetért-e azzal, hogy ilyen és hasonlót kell megtenni a szervezetben."

Miután összeállította az interjúra feltett kérdések listáját, el kell halasztania egy ideig, majd visszatérnie, és újból újra kell olvasnia. Ezen a ponton el kell hagynia mindent, ami:

• megtámadja a személyes teret;
• közhely;
• nem segíti a kérelmező személyazonosságának és szakmai tulajdonságainak a felfedését;
• túl kiszámítható és könnyen megtanulható az otthoni próba során;
• Ez nem befolyásolja az ügy;
• Nagyon homályos megfogalmazása megkönnyíti a félrevezetést;
• már az önéletrajzból, a többi elküldött dokumentumból és a nyilvános forrásokból nyert információból derül ki.

Az interjú „fizikailag” vége általában a megjelölt időpontban történik. Meghúzás nem éri meg, kivéve a legszélsőségesebb esetben. De a toborzó vagy menedzser néha meg van győződve arról, hogy a döntés most meghozható. Ebben az esetben világossá kell tenniük a kérelmező számára, hogy a fogadás véget ért. Ez többféle módon történik:

• kifejező pillantást vet az órára;
• felkészülés a távozásra (megfelelő testtartás, akár a székről, akár egy székről való emelés előtt, a dolgok összecsukása vagy rendezése);
• felajánlja, hogy tegye fel az utolsó kérdést;
• a titkár személyes vagy belső hívása a következő látogató, esemény kérdésével.

A toborzó vagy menedzser a szokásos udvariassági szabályokat követve megköszönte a jelöltnek vagy több jelöltnek, ha az interjú csoportos formában zajlott. Megmondják nekik, hogyan fogják továbbra is mérlegelni a jelölést, és tartani a kapcsolatot. De a szakemberek munkája még a kérelmező távozása után sem ér véget.

De itt vissza kell térnünk egy olyan témához, mint az ellenőrző lista.

Egy tapasztalt toborzó hozzáadja a következő tételeket oda:

• hívja 30-60 perc alatt (annak ellenőrzése, hogy a jelölt hirtelen meggondolja magát, vagy ha időben megérkezik-e);
• Útmutató ideális sorrendben a tárgyalóteremben vagy az irodában;
• az összes zavaró ügy átadásatalálkozók és így tovább;
• névjegykártya-csere;
• Az interjúterv bemutatása a pályázónak (annak érdekében, hogy tudja, mire számíthat) és opcionálisan - az egyes szakaszok időkeretének meghatározása;
• mit kell mondania a jelöltnek?hogy megismerje a szervezet közelgő munkáját és tevékenységeit;
• szükséges további tesztek (tesztek, általános és szakmai terv esetek);
• mely alkalmazottakat hívják meg ugyanazon a területena mélyebb szakmai kompetencia felmérése.

Az interjúk e lehetősége egyértelmő és egységes eljárást von maga után minden jelölt értékelésére. Különleges tanulmányok kimutatták, hogy ez a megközelítés akkor is hatékony, ha kreatív pozícióban lévő embereket keresnek, akiknek tevékenysége rosszul formalizált.

A nehézség az, hogy:

• dolgozzon ki egyértelmű listákat a kérdésekről;
• ellenőrizze hatékonyságukat;
• hogy minden toborzó szigorúan betartsa a megállapított rendet.

Nem az a célja, hogy általában az emberek kompetenciáját értékelje, hanem annak megállapítását, hogy képesek-e megfelelően viselkedni egy nagyon feszült helyzetben. Az érzelmi rázkódás hatására a psziché minden felületi rétege eltűnik, elveszik a „házi feladat” felhasználásának lehetősége.

A stressz kialakításának három fő lehetősége van:

• kimerültség várakozással;
• szándékosan kellemetlen környezet (gyenge megvilágítás, hangos és kellemetlen hangok, profilok kitöltése felállva, idegenek jelenléte a saját dolgát csinálva, hideg vagy meleg);
• szándékos figyelmen kívül hagyás (ideértve a hívásokat, más alkalmazottak látogatásait, a dokumentumokkal való munkát, a bejövő levelek feldolgozását) - vagyis az ilyen környezetben a kényszer ellenőrzése.

A stressz interjúk ajánlottak a tulajdonságok értékeléséhez:

• tanár;
• ápolók;
• nyomozók;
• újságírók;
• biztonsági őrök;
• légiforgalmi irányítók;
• értékesítési vezetők;
• felelős és veszélyes iparágak üzemeltetői.

Az ilyen típusú állásinterjúkat manapság egyre gyakrabban végzik. A lényeg az, hogy az embereket felkérik, hogy írják le tevékenységüket egy adott helyzet megoldásakor. Minél bonyolultabb ez a helyzet, minél több készséget igényel, annál értékesebb ilyen eset. Leggyakrabban Ezt a módszert a reklámban, az értékesítésben, a marketingben részt vevők és a vezetők minden szintjén gyakorolják.

Másik név a kompetencia interjú. Feltételezzük, hogy a hipotetikus helyzeteket nem oldják meg (mint az előző példában), ám a kérelmező tapasztalatait a lehető legnagyobb mértékben feltárják. A toborzóknak és a vezetőknek kompetencia modelleket kell készíteniük és értékelési rendszereket kell készíteniük. Például a „vezetés” általános meghatározása szerint olyan pillanatok vannak rejtve, mint a helyzet világos értékelése, az a képesség, hogy azt más embereknek továbbadják. De a vezetőnek is időnként népszerűtlen vagy egyszerűen érthetetlen intézkedéseket kell tennie, éppen azért, mert "más alkalmazottakon túl néz".

Hasonlóképpen, a következő kompetenciák vannak felépítve komponenseikre:

• analitikus megközelítés;
• képesség egyidejűleg több probléma megoldására;
• kommunikációs készségek;
• a fegyelem fenntartásának képessége a csapatban.

A leglogikusabb módja ennek a formátumnak a használata távoli munkavégzéshez. De hasznos a nem honos jelentkezők értékelésekor és az azonos faluban élő emberek kezdeti kiválasztásakor. Összesen az eljárás legfeljebb 25 percig tart. Ezek közül 10-15 perc a fő részben, és 5-7 perc az összegzéshez, plusz a kezdeti kommunikációs beállítás.

Ez a megközelítés hatékonyan működik, ha ellenőriznie kell a jelöltek korábbi tevékenységeit, és alaposan ki kell értékelnie. A vezető vagy a toborzó megtudja, milyen feladatokat oldotta meg a szervezetben betöltött jelölt, hogyan került ki a felmerült nehézségekből.

Alternatív név a modellezési módszer. A különbség a leendő interjúktól az, hogy pontosan egy vagy két helyzetet szimulálnak. A beszélgetés többi része meglehetősen gyakori. A válaszadók várhatóan megfelelő válaszokat kapnak az állítólagos kihívásokra. A feladatnak és az eredmények értékelésének olyan embereknek kell lennie, akik belülről ismerik a szervezet sajátosságait.

Ez a módszer aktív üzleti játékokat foglal magában. A modellt egyébként is használják. de kezdetben közel kell lennie a valós gyakorlathoz: Ne félj még a nehézségek felfedéséről is, amelyekkel a szervezet szembesül. Általános lehetőség: a toborzó vagy menedzser a vevő, az ügyfél szerepét játszik. Ebben az esetben a kérelmezőnek megfelelően kiszolgálnia kell őt.

Az interjú egyes elemeiről beszélünk, amelyek lehetővé teszik a jelentkezők stresszállóságának ellenőrzését.

Figyelmeztetés:

• a módszer nem alkalmas minden álláshelyre;
• a végrehajtásnak lehetőleg tapintatosnak kell lennie;
• emlékeztetni kell arra, hogy a módszer helytelen alkalmazása jó hírnévvel jár a vállalkozás számára.

Ha egy nagy szervezet álláskeresője, akkor feltétlenül fel kell tennie kérdéseit az emberekkel való interakció képességével kapcsolatban. Ugyanakkor meg kell próbálnunk feltárni a normál kommunikáció képességét még a kritikus környezetben is (vagy ennek hiányát).

Tehát a programozókkal való beszélgetés során tanácsos érdekelni:

• programozási nyelvek, ciklusok, eljárások ismerete;
• a programozói munka módszertanának ismerete;
• az adatrendezési módszerek ismerete;
• képesség algoritmusok felhasználására, rendszerek létrehozására nagy mennyiségű digitális adat feldolgozására.

Helyénvalóbb az eladó beosztásának jelölteit felkérni az alábbiak értékelésére:

• az értékesítési technikák ismerete;
• a gondolkodás sebessége;
• tárgyalási készségek az ügyféllel;
• a beszéd meggyőző képessége;
• szaktudás.

Függetlenül attól, hogy kik foglalkoztatottak a szervezetben és milyen beosztásban, az interjú eredményeinek szisztematikus értékelése nagyon fontos. A toborzóknak el kell hagyniuk a "jó álláskereső" mítoszát. A legjobb, ha egyszerűen összeállítja a kritériumok listáját, és sorrendben értékeli a jelölt megfelelőségét vagy nem megfelelőségét. Nincsenek kedvelések és nem tetszések: pont úgy, mintha maguknak vetnének egy autót, lakást vagy más tárgyat - tiszta kényszer és vas racionalitás.

Egyéb gyakori hibák:

• a jelentkezők értékelése elsősorban a beilleszkedés módján;
• a végső ítéletek kialakítása az interjú elején;
• túlzott figyelem a megjelenésre;
• megkísérli megtalálni az interjú anyagában a kezdeti benyomás megerősítését.

Érdemes megfontolni, hogy még stresszes interjú készítésekor is az udvariasság és a tapintat nagyon fontos. A kezdetektől kezdve jobb, ha beállítunk egy közepesen kedvező hozzáállást a pályázókkal szemben. Az interjúkészítőnek, akár főnöknek, akár rendes toborzónak, lehetővé kell tennie az ember számára, hogy többet beszéljen. Ő maga elsősorban figyelmesen hallgat. A személyiség és a szakmai tulajdonságok teljesebb nyilvánosságra hozatala érdekében néha érdemes elhagyni az egyes kérdéseket, cserélni azokat, újakat felvenni, vagy akár egy kis időt hozzáadni a terv meghaladásához.

Gondosan figyelni kell magát, hogy sem gesztusok, sem arckifejezések, sem intonációk ne adják a beszélgetőpartnernek előzetes döntést és benyomást. A jelöltek hasonló megnyilvánulásait a lehető legszorosabban kell figyelni. Erősen ajánlott, hogy a beszélgetés során szabad formában rögzítsen.. Az előzetes döntéstől függetlenül érdemes néhány percet eltölteni a jelentkezők tájékoztatására a feladatokkal kapcsolatos felelősségről és a közelgő munka árnyalatairól.