Entrevista: passos i tècniques

L'entrevista sovint es converteix en un veritable estrès per als candidats, això és un fet. Tanmateix, la realització d’entrevistes també és tot un art. Els gestors que planifiquen aquestes accions han de conèixer totes les etapes, característiques i tècniques.

La idea clàssica de com realitzar una entrevista amb molts efectius de recursos humans és un fre important. Els líders especialistes en el camp de la gestió ja fa temps que es van adonar que els "problemes insidiosos" han deixat de tenir cap efecte greu. De totes maneres, tots aquests moments fa temps que es fan públics. I qualsevol el sol·licitant pot practicar a casa davant de la càmera de vídeo o davant del mirall, proporcionant així una agradable impressió. Per tant, una característica de les entrevistes modernes és la màxima orientació a futurs treballs.

Preparar aquestes preguntes assajant o inventant ràpidament respostes equivocades és gairebé impossible. Hi ha moltes més possibilitats d’obtenir un candidat adequat. Pensant en la llista de problemes, heu d’evitar tots aquells per als quals us pugueu preparar amb antelació. Val la pena examinar llocs temàtics i comunitats a les xarxes socials que els futurs sol·licitants puguin trobar fàcilment.

Les següents preguntes no són adequades categòricament per caracteritzar un futur empleat:

• sobre els punts forts i els punts febles;
• una avaluació personal de les seves perspectives;
• sobre la "feina de somni";
• sobre on una persona es veu idealment entre 5-15 anys.

La situació de l’economia, els entorns professionals i les comunitats està canviant molt ràpidament. I el resultat més brillant, obtingut fa 3-5 anys, ja diu poc sobre les perspectives. Sí, i els fracassos passats en aquest sentit, també, per cert, no són tan importants.

A més, tampoc es pot descartar la diferència entre la cultura corporativa i les particularitats d’organitzacions específiques.

Les preguntes haurien de ser una cosa així:

• El sol·licitant sap què afrontarà immediatament, com actuarà i en quin ordre;
• si una persona serà capaç de resoldre un problema específic (formular en termes generals una o més tasques per a les quals sol contractar aquesta posició);
• si la persona pot afrontar la recerca de problemes i mancances en el procés de treball actual (utilitzant com a exemple violacions de la vida real);
• de quina manera el candidat presenta el seu pla de desenvolupament professional, consultes, consultes necessàries, col·laboració en xarxa dins de l’equip, com valorarà l’èxit o el fracàs.

Però tot això no significa que pugueu ignorar el qüestionari i el currículum del sol·licitant, els altres documents que hagin enviat. Al contrari, tots similars els materials s’han d’estudiar detingudament abans de l’entrevista. I no només per estudiar, sinó per assumir-lo per aclarir immediatament determinats punts, ajusteu el procés. El guió de l’entrevista s’ha d’elaborar amb antelació. I aquesta regla s’ha de tenir en compte fins i tot pels directius i funcionaris més destacats, amb més experiència.

Aquesta és l’única manera d’eliminar els errors. I l’omissió ni tan sols d’una pregunta o d’una redacció incorrecta pot ser extremadament perillosa. És tan fàcil passar per alt un empleat valuós o contractar una persona francament equivocada. A més, actuant en un escenari clar, podeu estalviar molt de temps. A la recepció dedicada a la conversa amb els candidats, no s’ha de discutir cap problema lateral.. Els subordinats són advertits per endavant que només intervenen en casos urgents.

No és necessari parlar de tanta subtilesa com emfasitzar un ofici tranquil i tranquil. Per a una entrevista, el directiu ha de portar una descripció del lloc de treball. En un "full de trampes" és més fàcil avaluar l'experiència, el nivell de competència i la qualitat de la motivació d'una persona.

El pla d’entrevistes ha de quedar el més clar possible. En recopilar-lo, no només s’ha d’estudiar amb detall el currículum, sinó també establir com s’avalua exactament un sol·licitant en concret. Gairebé totes les empreses tenen les seves recomanacions estàndard al respecte. L'algoritme s'hauria de formar tenint en compte aquestes recomanacions. En qualsevol cas, és necessari dur a terme una conversa des del primer moment de manera que es desenvolupi un ambient d’igualtat de confiança i que es doni suport en tots els sentits.

Perquè reclutadors experimentats i líders savis fer preguntes bàsicament neutresFeu altres esforços per superar la desconfiança i la calidesa naturals. La transició cap a la part principal de l’entrevista es produeix només després que s’hagi establert un contacte proper.

La segona part de l’entrevista és precisament el monòleg del candidat. Particularment, es revisa una presentació independent durant l'examen dels candidats a càrrecs superiors en el camp del comerç i el màrqueting.Es presta atenció no només a l’essència dels fets, valoracions, opinions i enfocaments exposats de la persona sol·licitant (tot i que això és important, per descomptat). Cal valorar la sinceritat i l'adequació d'una persona, la capacitat de mantenir-se i comunicar-se amb persones poc conegudes. Els que no ho demostrin a l’entrevista és poc probable que es converteixin en un bon líder.

Val la pena destacar que, en general, es calcula de la manera següent:

• la confiança del candidat (que, per descomptat, no s’ha de convertir en autoconfiança ni en aplomb);
• la correcció de la construcció del discurs;
• monòleg lògic;
• toca parlar de temes afilats i controvertits (molt important en les negociacions);
• comportament general;
• gestos, expressions facials i altres signes no verbals.

Per molt important que sigui el monòleg, el gruix de l’entrevista encara hauria de prendre la forma d’un monòleg. És el reclutador o líder que exerceix el paper decisiu en aquest moment de la conversa. Ha de controlar el curs general de la conversa. Al mateix temps l'estil autoritari està molt descoratjat.

En aquests moments, cal fer preguntes "tancades", com ara:

• "Quant temps necessiteu per comunicar-vos amb els subordinats";
• "Com s'avalua el resultat de realitzar una tasca com a tal";
• “Quant de temps necessita un empleat per realitzar una operació”;
• "Esteu d'acord que tal i com s'ha de fer en l'organització."

Després d’haver recopilat una llista de preguntes per a una entrevista, hauríeu d’ajornar-la una estona i, després, tornar-la a llegir amb un aspecte nou. En aquest moment, cal abandonar tot allò que:

• envaeix l’espai personal;
• comú;
• no ajuda a divulgar la identitat del sol·licitant i les seves qualitats professionals;
• massa previsible i es pot aprendre fàcilment a l’assaig de casa;
• irrellevant;
• Té una redacció molt vaga que fa que es pugui enganyar fàcilment;
• ja consta del currículum, d'altres documents enviats i informació obtinguda de fonts públiques.

El final de l’entrevista “físicament” es produeix generalment al moment previst. Estrènyer no val la pena, tret que en el cas més extrem. Però de vegades el reclutador o directiu està convençut que la decisió es pot prendre ara. En aquest cas, han de deixar clar al sol·licitant que s'ha acabat la recepció. Això es fa de diverses maneres:

• mirades expressives al rellotge;
• preparació per sortir (postura adequada, com abans d’aixecar-se d’una cadira o d’una cadira, plegar o ordenar coses);
• oferir-se per fer l’última pregunta;
• trucant al secretari personalment o internament amb la pregunta del següent visitant, esdeveniment.

El reclutador o directiu, seguint les regles habituals de cortesia, agraeix el candidat o diversos candidats si l’entrevista va tenir un format grupal. Se’ls diu com continuaran considerant la candidatura per mantenir-se en contacte. Però fins i tot després que el sol·licitant marxi, la tasca dels especialistes no s’acaba.

Però aquí hem de tornar a un tema com una llista de comprovacions.

Un reclutador experimentat afegirà els articles següents:

• truqueu en 30-60 minuts (per veure si el candidat canvia de parer de sobte o si pot arribar a temps);
• perfeccionament a la sala de reunions o a l’oficina;
• transferència de tots els assumptes interferitsreunions, etc.
• intercanvi de targetes de visita;
• Presentació del pla d’entrevistes al sol·licitant (perquè sàpiga en què pot comptar) i, opcionalment, la determinació del marc temporal per a cada etapa;
• què ha de dir el candidatque hauria de conèixer els propers treballs i activitats de l’organització;
• proves addicionals necessàries (proves, casos de pla general i professional);
• el personal de la mateixa zona a convidarvalorar la competència professional més profunda

Aquesta opció d'entrevistes implica un procediment clar i uniforme per avaluar tots els candidats. Estudis especials han demostrat que aquest enfocament és eficaç, fins i tot quan es busca gent en posicions creatives amb un caire d’activitat mal formalitzat.

La dificultat és que heu de:

• elaborar llistes clares de problemes;
• comprovar la seva efectivitat;
• per aconseguir tots els contractistes una observació estricta de l’ordre establert.

No té com a objectiu més avaluar la competència de les persones en general, sinó establir si es poden comportar correctament en una situació molt tensa. Sota la influència de la sacsejada emocional, totes les capes superficials de la psique desapareixen, es perd l’oportunitat d’utilitzar els “deures”.

Hi ha 3 opcions principals per crear estrès:

• esgotament per expectativa;
• atmosfera deliberadament incòmoda (poca llum, sons forts i desagradables, omplint perfils dempeus, presència de desconeguts que fan la seva cosa, fred o calor);
• ignorar intencionadament (incloses trucades, visites d’altres empleats, treballar amb documents, processar correu electrònic entrant), és a dir, comprovar la composició en un entorn d’aquest tipus.

Es recomana entrevistes d’estrès per avaluar qualitats:

• educadors;
• Nannies
• detectius;
• Periodistes
• guàrdies de seguretat;
• controladors de trànsit aeri;
• gestors de vendes;
• operadors d’indústries responsables i perilloses.

Aquest tipus d’entrevistes laborals s’estan duent a terme cada vegada més sovint. El problema de fons és que es convida a les persones a descriure les seves accions a l’hora de resoldre una situació concreta. Com més complicada sigui aquesta situació, més competències requereix, més valuós serà aquest cas. La majoria de vegades Aquest mètode es practica per a aquells que participen en publicitat, vendes, màrqueting i per a directius de tots els nivells.

Un altre nom és l’entrevista de competències. Se suposa que no es resoldran situacions hipotètiques (com en l'exemple anterior), però l'experiència del sol·licitant serà divulgada al màxim. Els contractistes i els directius hauran d’elaborar models de competències i construir esquemes per a la seva avaluació. Per exemple, sota la definició general de “lideratge” s’amaguen moments com una valoració clara de la situació, la capacitat de transmetre-la a altres persones. Però també el líder de vegades ha de prendre mesures impopulars o simplement incomprensibles fins ara, precisament perquè "mira més enllà d'altres treballadors".

De la mateixa manera, s'exposen les següents competències en els seus components:

• plantejament analític;
• capacitat de resoldre diversos problemes alhora;
• habilitats comunicatives;
• capacitat de mantenir la disciplina en equip.

La forma més lògica d’utilitzar aquest format a l’hora de contractar treballs remots. Però és útil per avaluar els sol·licitants no residents i per a la selecció inicial de les persones que viuen al mateix poble. En total el procediment no triga més de 25 minuts. D’aquests, 10-15 minuts són a la part principal, i 5-7 minuts per resumir-los, a més de la configuració inicial de la comunicació.

Aquest enfocament funciona de manera efectiva quan cal comprovar les activitats anteriors dels candidats i avaluar-ne detingudament. El cap o el reclutador esbrina quines tasques va resoldre el candidat al càrrec a l’organització, com va sortir de les dificultats que li van sorgir.

Un altre nom és el mètode de modelatge. La diferència d’una entrevista prospectiva és que es simulen exactament una o dues situacions. La resta de la conversa és força habitual. S'espera que els enquestats rebin respostes adequades als suposats reptes. La tasca i avaluar els resultats han de ser persones que coneguin les particularitats de l’organització des de dins.

Aquest mètode implica jocs de negocis actius. El model s'utilitza de totes maneres. Però inicialment hauria d'estar a prop de la pràctica real: No tingueu por ni de revelar les dificultats a les quals s’enfronta la vostra organització. Una opció comuna: un reclutador o gestor té el paper d’un comprador, d’un client. En aquest cas, l’aspirant l’ha de servir adequadament.

Estem parlant d’elements individuals de l’entrevista, que permeten comprovar la resistència a l’estrès dels sol·licitants.

Atenció:

• el mètode no és adequat per a totes les publicacions;
• la implementació ha de ser el més tàctil possible;
• Cal recordar que l’aplicació incorrecta del mètode comporta despeses de reputació per a l’empresa.

Per a un sol·licitant d’ocupació en una gran organització, definitivament heu de fer preguntes sobre la capacitat d’interaccionar amb les persones. Al mateix temps, s’hauria d’intentar revelar la capacitat de comunicar-se normalment fins i tot en un entorn crític (o l’absència d’aquesta habilitat).

Per tant, quan parlem amb programadors, convé estar interessat en:

• coneixement de llenguatges de programació, cicles, procediments;
• coneixement de la metodologia del treball del programador;
• coneixement dels mètodes d’ordenació de dades;
• capacitat d’utilitzar algoritmes, crear sistemes per processar grans quantitats de dades digitals.

És més adequat demanar als candidats la posició de venedor de manera que s’avalui:

• coneixement de tècniques de venda;
• velocitat de pensament;
• habilitats de negociació amb un client;
• persuasió del discurs;
• alfabetització professional.

Independentment de qui tingui feina a l’organització i en quina posició és molt important una valoració sistemàtica dels resultats de l’entrevista. Els reclutadors han d’abandonar el mite d’un “bon demandant d’ocupació”. El millor és simplement recopilar una llista de criteris i valorar la conformitat o la no conformitat del candidat seqüencialment de la llista.. No hi ha gustos i disgustos: de la mateixa manera que agafarien un cotxe, un apartament o un altre producte per ells mateixos: pura compostura i racionalitat de ferro.

Altres errors comuns:

• avaluació dels sol·licitants del càrrec principalment segons la seva forma;
• formació de judicis finals al principi de l’entrevista;
• atenció exagerada a l’aparença;
• intenta trobar la confirmació de la impressió inicial als materials de l’entrevista.

Val la pena tenir en compte que fins i tot quan es realitza una entrevista estressant, la cortesia i el tacte són molt importants. Des del principi, és millor sintonitzar una actitud moderadament favorable als sol·licitants. L’entrevistador, ja sigui cap o recluta ordinari, hauria de permetre que la persona parli més. Ell mateix escolta principalment atent. A favor d’una divulgació més completa de la personalitat i les qualitats professionals, de vegades val la pena abandonar els problemes individuals, canviar-los, afegir-ne de nous o fins i tot afegir una mica de temps més enllà del pla.

Cal controlar-se detingudament perquè ni els gestos, ni les expressions facials ni les entonacions donin a l’interlocutor un veredicte preliminar i una impressió. Per a manifestacions similars al candidat s’han de mirar el més a prop possible. Es recomana encarregat d’enregistrar de forma gratuïta durant la conversa.. Independentment de la decisió preliminar, val la pena dedicar uns minuts a informar els sol·licitants sobre les responsabilitats laborals i els matisos de la propera feina.